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西安策劃業何以“破壁”
作者:路勝貞 周勵 時間:2008-2-1 字體:[大] [中] [小]
1992年,伴隨著“點子大王”何陽的風生水起,西安策劃業在計劃經濟向市場經濟轉型的大背景下應運而生……
進入戰國時代
現在,西安策劃業經過15年的快速成長進入了 “戰國時代”。尤其是2005年兩家本土杠桿策劃企業——頂尖與左右的“月餅官司”再次暴露了西安策劃業的短板,這個事件迅速升溫,飛速膨脹,直至引起當地策劃業的口水戰,成為西安策劃業年鑒上“戰國時代”的標志性事件。
盡管現在西安注冊的策劃企業已經遠遠超過1000個,但仍有為數不少的策劃后起之秀涉足這一行業,角逐 “戰國時代”的烽火硝煙。
此般無序競爭,策劃人才的魚龍混雜,使霸主地位的品牌市場領導者始終沒有形成。為了宣傳自己,西安各大策劃公司的宣傳廣告竟相出現在中國營銷先鋒雜志《銷售與市場》、《商界》的版面上。而沒有實力的草臺班子,則在暗流涌動的市場競爭中,紛紛運用自己的“奪霸寶典”,竟相壓價,迎合實力薄弱的小型企業的需求,甚至混水摸魚,以次充好,試圖在群雄并起的戰火中漁翁取利。
這種現狀客觀上導致了西安策劃業菁蕪并存,在某種程度上又制約了西安策劃業的整體發展。特別是大多數從業者除了立業觀念上的參差不齊外,從操作模式上說,西按策劃業更是隱患重重。
前進路上的“絆腳石”
準精英人才奇缺
一個策劃企業的人才結構應該呈兩頭尖,中間大的陀螺型。第一層次,為精英層,是市場經驗豐富,綜合能力較強的經理人才,他們往往活躍在策劃的第一層面,并具有強大的資金和管理優勢,因此,這部分人往往在策劃企業中擔任CEO或領導者的位置。
第二個層次是準精英人才,同樣具有高素質、高經驗、高技能。他們天生就具有對策劃業的熱愛和執著,是策劃業的基本盤,,隨時都準備向策劃精英層邁進而這種動力,催生出了一個又一個的絕佳創意。這部分人是策劃業的基本盤,他的優劣、多寡決定了策劃企業的策劃實力、市場競爭力。
第三部分,是后備軍,他們是一些有想法但缺乏經驗的年輕人,他們一方面有足夠的熱情,一方面又缺乏必要的實戰經驗,如果環境合適他們會在漫長的市場洗禮中磨礪成一個真正的策劃人。這個后備力量,其數量應該在策劃人的1/3之內。
目前,西安策劃業面臨最大的困難不是資金,不是市場,而是準精英專家型人才的緊缺。西安策劃業的所謂策劃人的基本盤不是精英,不是準精英, 80%以上都是剛從學校里出來的年輕學子,閉門造車、紙上談兵,策劃案是漏洞百出,處處散發著學生氣、書卷氣,抄襲氣、模仿氣。而具有實戰經驗20%左右的左右,卻又忙于管理和擴大業務,無暇顧及策劃本身的建樹與發展。
同時許多準精英們卻因為無法滿足成長的需要,無法得到經濟上的回報,事業一旦有成就忙于更弦易轍,自立門戶,去完成由打工者到經理人的精彩一跳。經常聽到一些策劃企業的管理者抱怨,好的策劃人難找,毫不奇怪,大家都想著去當老板了,哪還有心繼續打工,這也許不僅僅是西安策劃業的現實!
脫離市場一線
西安策劃業的另一不足,表現在脫離市場一線的服務,這一方面源于壓在案頭的一個又一個的策劃協議,讓他們無暇到市場上去,更沒有耐心在市場上去浪費更多的時間。
另一個方面,利益的驅使,一部分策劃企業采用壓縮式用;再則就是大量雇傭非精英策劃人,并盡量延長他們的工作時間。以期換來更大的產出。
這種遠離市場的用工模式,使得一些原本就沒有豐富市場經驗的策劃從業人員不能從更為寬廣的渠道獲得有價值的營銷新思路,導致他們職業期大大縮短,他們謀得職業技能提升的唯一方式是穿梭于各策劃企業之間,這直接導致了同類企業之間的近親繁殖,表現手法雷同,觀念相似。
與此同時,受雇與策劃企業的準精英們,因為缺少足夠的技能提升和培養機制,使得他們在某一企業工作若干年后,其策劃水平也會顯著平庸,缺乏創新,導致了策劃水平的整體性倒退,在這種背景下,言過其實、肉麻輕浮的吹捧為已經呈現病態的西安策劃業更是增添了一分惡俗風氣。
管理落后
毫不客氣的說,西安的策劃企業至少有一半左右是清一色的家族團隊,夫妻店、鄉黨團更是不勝枚舉,家庭化的管理模式在某種意義上說有它的獨到優勢,它無形中保護了家族在企業王國的統治地位,而它的另一面卻明明白白向公眾展示出家族人員與外人之間不可逾越的鴻溝,因此,多數聰明的職業經理人也就很自然地退而避之了。
“難以進入核心”這是很多有過與資本對話和較量的親歷人士最后的感嘆。一個企業,在它還是一個雛形或者說是處在家庭式作坊的時期,家庭化的管理是維系生存與發展的最好模式,當它發展到一定的規模,具有一定產能和市場以及擁有自己的品牌后,多元化的管理空間隨著企業的成長不斷增加,這時它需要的是一種適應自己企業發展的文化,來調動企業內部各部門的員工思想,在正確的理念支配下,聚合成一個強大的團隊,推動企業向前發展。但事實上,這部分企業主并沒有看到這種嬗變性,導致了西安策劃業的管理落后。
企業管理者經驗老化
有人說,西安策劃業不僅缺乏人才,更缺乏的是思維,沒有思維的老板只憑經驗來運作企業,其結果是可想而知的,好人才到了這種企業也會成了庸才。
西安現有的策劃企業的創辦人絕大一部分是有著扎實的從業背景,但是隨著企業的發展,他們的這種經驗開始變得腐朽,據筆者親身體會,習慣性的經驗主義加之家族化的管理是阻礙人才戰略的重要因素。
具體而言,在企業內部,某個策劃人根據企業實際發展需要,結合企業制訂一套合理的發展方案,這個方案往往剛開始或還沒開始,就會被“我們以前沒有這樣做,還不是成功了”、“等等看吧”,或者“我們沒有必要對某某做出投入”等等理由而拒之門外,這種現象在中小型策劃企業中表現得非常突出。
這些業主的以往經驗幫助了他們在相當一段時間保持了繁榮與發展,在某種情形下又成了制約西安策劃業發展的桎梏。因此,當策劃企業發展到一定程度時,包容和傾聽不同的意見成了一種需要修煉的新課題。
凝聚力差
行業混亂,水平參差不齊是目前西安策劃業又一致命弱點,一部分擁有良好的市場背景策劃人才,卻被成天當成文案來用;一些策劃公司擁有高技能的設計人才,卻擔當起企業的管理工作;一些企業擅長城市開發項目策劃,另一些公司擅長日用消費品的運作,他們在某些小型項目特定領域的運作上,都能占有某種優勢,但綜合性教高的項目時,卻很難形成綜合競爭優勢。
2005年6月海爾曾一度在西安尋找戰略策劃合作伙伴,但終究因為各策劃企業相互協作能力量不夠,涵蓋快速消費品、電器、醫藥保健品的綜合策劃力不強,而轉嫁它人,使西安失掉了數億元的商業機會。2006年美國GE公司進行中華區某整合項目,在調查了西安策劃業的整體情況后,只甩下了一句話:“沒有能給GE提供商業幫助的合作伙伴業”。
為此,著名策劃人王志綱曾經建議一些某種領域擅長的策劃企業進行優勢組合,以形成綜合競爭優勢,但在利益面前,寧作雞頭不作鳳尾的觀念再一次占領上風,沒有一家西安本土策劃企業組成戰略聯合體,這也決定了大部分策劃公司難有大作為,同時也反映出生活在老皇城根下的西安策劃人頭腦中難以泯滅的小家子意識。
職業經理人匱乏
西安策劃業有很多的企業老板習慣性地親力親為,無論大小事都只自己一手抓,一手管,不給管理任何權力的空間。即便有的策劃企業聘請了所謂的經理人,但在這種氛圍下,這些經理人會感到自己的職權被削弱、被架空,會認為自己在員工面前缺失威信,從而工作積極性與信心被磨滅。一些有創意的方案,其作用也在這種狀況下被淡化。所以,這部分經理人很難與西安的策劃業建立共贏的發展機會,老板與經理人之間不容易被合作至上所緊密捆綁;再者,許多企業發展目標不明確,使管理人員和普通員工看不到企業的遠景。
西安策劃業近二十年的發展,我們審視它的成就和不足,就是為了展望未來。對于走出去的還是留下的西安策劃業,我們都相信,時代精神和自我剖析能力是西安策劃業的核心價值,更是永續經營的核心競爭力,西安策劃業應該正處在迅速崛起的前夜。
注:本文摘自《西部大開發》雜志2008年2月號
路勝貞,減法定位理論創導人,CIS專家。西安紅火廣告策劃人才機構總經理,橫跨文化教育、醫藥保健、機械三大產業,曾為中脈、小鴨、米旗、閣老貢酒、天子福健康連鎖等50多家企業品牌進行整合營銷策劃。歡迎與作者交流:13299070789,QQ:81463608電子郵件:81463608@qq.com 周勵:工作單位為陜西省人民政府西部大開發辦公室